中国零售业如何走出内卷毁灭式竞争？,国内零售行?业

更新时间：2026-01-19 11:20 来源：牛马见闻

机构称区域冲突支撑油价，"三桶油"凸显周期韧性，石油ETF鹏华(159697)涨超1.3%消息面上，原油的区域政治风险溢价上升，油价上涨。截至2026年1月16日，布伦特、WTI原油期货价格分别报收64.20、59.22美元/桶，较上周收盘分别上涨1.9%、0.7%。

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2024 年我国服务消费规模已达约 18 万亿元�2025 年人均 GDP 伌跨境电商是效率模型的外延尽管 2025 年面临关税挑战�

本文(系基于公开资料]撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议 服务消费是我们认为2026年应该非常重视的蓝海机会。 2024 年我国服务消费规模已达约 18 万亿元，作为经济结构转型在消费领域的直接映射，这一市场未来必定突破 30 万亿元大关。尽管正站在新一轮行业叙事的起点，但由于仍处于发展早期，目前尚未形成清晰的投资锚点。 以服务消费中的核心板块——零售行业为例，一边是政策层面暖风频吹，持续释放支持信号；另一边却是外卖大战、电商厮杀愈演愈烈。在这样的格局下，我国零售业似乎难逃竞争致衰的宿命。 在做大做强服务消费的新时代发展主题下，中国零售行业如何打破 "无长牛" 的魔咒、迎来重整山河的发展机遇？ 01全球规律推演中国服务消费增长潜力 近两年来，顶层设计层面关于服务消费的相关政策密集落地、环环相扣，构建起全方位的支持体系。 首先是2024 年 7 月，国务院率先出台纲领性文件《关于促进服务消费高质量发展的意见》，明确了文旅、健康、数字、绿色四大重点发展领域，同时挖掘基础型消费潜力、激发改善型消费活力、培育壮大新型消费。 到了 2025 年政策推进节奏进一步加快：1 月，商务部、国家发改委等部门接着推出 48 条具体举措，9 月的《关于扩大服务消费的若干政策举措》更是把落地路径细化到位，近期总工会等部门还重点提到了文体产业… 另外，还有财政金融支持、引导社会资本、保障休息休假权益这些助力。 图：2024年以来服务消费重要政策汇总资料来源：国信证券 为何国家从 2024 年开始密集出台服务消费政策，2025 年进一步提速？从全球发展经验来看，这正是经济发展到特定阶段的必然选择。 经济发展的客观规律表明，当人均 GDP 达到一定水平后，消费结构从“商品消费主导”向“服务消费主导”转型是必然趋势。 <ul> 美国早在20 世纪 70 年代就完成这一跨越，1970 年服务消费支出首次超过商品消费，2024 年服务消费占比已达68%，涵盖医疗、教育、金融、娱乐等多个领域，成为经济增长的核心引擎。 </ul> <ul> 日本的转型始于 90 年代，1989 年服务消费占比首次与商品消费持平，即便经历 "失去的二十年"，家庭服务消费支出仍稳步增长，2024 年服务消费支出已达商品消费的 1.4 倍，占比高达 56%。 </ul> 美日经验清晰显示，人均GDP 突破 1 万美元是消费结构升级的关键节点，原因是居民消费从“生存”向“发展、享受”转型，服务消费占比自然会快速提升。当人均 GDP 超越 1.5 万美元时，服务消费将正式占据主导地位。 从我国发展现状来看，2025 年人均 GDP 估算达 1.4 万美元。2024 年服务消费占比已升至 46%，正临近这一关键转型拐点。据中改院预测，到 2030 年我国服务消费占比将突破 50%，正式迈入服务型消费社会。 值得注意的是，转向服务消费不仅是人均 GDP 提升的必然结果，更是跨越中等收入陷阱的核心抓手，同时能创造大量就业岗位，政策顺势而为正当其时。 图：日本服务消费与商品消费占比变化资料来源：国海证券 02转型服务消费，零售行业迎价值重塑契机 如前文所述，服务消费在需求侧的增长具有确定性，但当前行业发展缓慢的核心症结在于供给侧的短板。因此“十五五”规划建议强调，扩大优质消费品和服务供给，为零售行业转型指明了方向。 服务消费是居民为满足生活与发展需求，购买非实物形态服务的经济行为。与标准属性较强的商品消费不同，服务消费更突出其内含 "情绪价值" 的非标属性，对体验感、个性化要求更高。 对照服务消费的核心品类（传统生活服务中的餐饮住宿、家政保洁、教育培训等；现代服务中的文旅体育、医疗健康、数字服务等；融合型服务中的即时零售、本地生活等），不难发现，当前多数消费场景中的服务体验仍有较大提升空间，这也正是零售行业转型机遇所在。 图：服务消费分类资料来源：中邮证券 服务消费的崛起不仅是消费结构的升级，具体到本文关注的零售业，有可能是一次全方位的价值重塑。 当前中国零售行业增加值占GDP的比重，远低于海外主要国家，供给侧的不足是核心掣肘。而服务消费能有效提升差异化竞争力。比如通过引入配送、售后、体验等增值服务，企业可以摆脱单纯的价格战，构建更深的用户粘性。 图：各国服务业增加值占GDP比重资料来源：华泰证券 03零售历史之困，也到了该终结的时候 从商超、专卖店、电商、再到即时零售，到处都是价值毁灭。 盘点我国零售行业现状，各细分赛道均面临激烈竞争：传统商超挣扎求生、专业零售举步维艰、电商格局持续动荡、刚兴起的即时零售迅速从蓝海变红海，"内卷式竞争" 导致行业价值不断损耗。 传统商超的核心问题在于盈利模式的脆弱性——长期依赖通道费、后台费的联营模式，本质上是二房东角色，缺乏自主选品、定价和供应链管理能力，“千店一面”现象严重。 随着电商冲击和消费者觉醒，商超的劣势被无限放大。我国超市行业的资产周转率普遍低于2，仅为美国超市龙头的一半左右；坪效更是差距显著，永辉超市坪效连山姆十分之一还不到。 再是专业零售店，曾试图通过品类聚焦构建竞争力，但始终未成气候。比如家电领域的苏宁、国美，曾凭借连锁模式占据渠道优势，但过度依赖厂商返利和通道费，缺乏对供应链的深度整合能力，最终消亡。 多数专卖店追求品类扩张和门店数量增长，导致运营复杂度提升，缺乏“单 SKU 规模经济” 思维；而海外成功的专业零售企业，如日本的 Lopia、Seico Mart，均通过聚焦核心品类、精简 SKU，构建了强大的品类规模效应和供应链壁垒。 专卖店，在京东、天猫等电商平台的高效物流和低价策略，且品牌直接下场做DTC后更是再难翻身了。 电商虽然效率领先，但“内卷式竞争” 导致格局持续动荡。2015至今，淘系份额从绝对领先逐步下滑，抖音快速崛起。分散化格局下，头部平台不得不持续投入流量补贴，导致盈利能力承压。 且行业呈现“品类割据” 态势——淘系主导化妆品、服饰等长尾品类，京东强势于 3C、日用等高价值标品，拼多多在生鲜、日用品等爆品品类占据优势。 即时零售行业，2025 年的外卖大战价值毁灭的激烈程度，更是到了需要国家来介入才能缓和的境地，参考《》。 04破局之道，从0开始重构零售 零售的发展，是对“人货场”的不断解构与重构，成功者的秘密在于降低交易成本、提升流通效率。更具体的说，优秀零售的本质是建立效率模型并将其扩张。 1）沃尔玛的成功在于建立效率模型并扩张 在《》一文中，我们发现永辉、苏宁、京东、阿里们的困境，本质上是未能抓住零售的核心——效率，而陷入了对渠道、模式或流量的盲目追求，最终在过剩经济中被越来越“挑剔”的消费者抛弃。 而正面典型沃尔玛的选择始终是，站在消费者这侧：降低成本、提升周转、优化体验，最终建立“效率模型”，然后对模型持续进行迭代和复制。 最终体现的就是极强的适应能力，从仓储式会员、到全球化、到线上化，打造了全渠道的效率模型。 无论是线上还是线下，无论是本土还是全球，谁能更好地降低成本、提升效率、满足需求，谁就能在千变万化的竞争环境中始终屹立不倒。 图：沃尔玛转型全渠道零售成功在于将效率模型复制资料来源：锦缎绘制 2）服务消费时代，更应站在消费者一侧 在商品消费时代，海外零售企业就将效率优势让利给消费者。Costco、沃尔玛等企业的经营利润率长期保持在 2-3% 的低位，亚马逊也曾多次拒绝涨价，选择通过降价让利于消费者，构建长期良性循环。 随着服务消费占比提升，消费者“从物质需求到精神需求、从基础功能到品质体验” 的递进愈发明显。随之而来的是，零售企业的竞争，已从单纯的商品比拼转向“商品+服务+体验”的综合竞争。 在线下零售哀鸿遍野的这几年，山姆中国每年的增速都超过9%，单店平均销售额高达 17 亿元；胖东来的成功，很大程度上源于对体验的极致追求。其提供 84 项免费服务，涵盖家电检测、首饰清洗、服装修改等多个场景。 海外企业同样重视体验升级。美国的塔吉特通过在门店设置咖啡区、亲子游乐区，延长消费者停留时间；日本的无印良品提供家居展示和配送安装服务，打造一站式生活解决方案。 这些体验式服务不仅提升了消费满意度，更构建了差异化竞争力，而这正是中国零售企业需要补的关键一课。 05按图索骥，我们看到的几缕微光 美日经验表明，服务消费不仅能拉动经济增长和就业，更能推动零售企业从商品销售向价值创造转型。 中国零售行业新图景也有了方向——从渠道之争转向效率和服务之争。那些能够抓住服务消费趋势，坚守零售本质，深耕供应链、优化效率、提升体验的企业，终将打破“零售无长牛”的魔咒。 C2M真正内涵是从消费者出发重构供应链。 中国拥有联合国产业分类中全部工业门类，制造业上下游配套齐全，尤其在小家电、家居用品、服饰鞋包等品类，产业带集聚效应显著，具备从研发、生产到出货的快速响应能力，是全球最适合发展 C2M （消费者直连制造商）模式的国家。 C2M 模式的核心的是通过需求端反向驱动生产端，压缩中间环节，实现优质低价。这一概念走红数年后，已有部分企业取得显著成效，比如小米、茶饮、零食量贩等。 尽管近期小米深陷舆论危机，但其C2M正是它能将每一个业务都做到行业前列的原因，从手机、到家电、再到汽车。 小米表面是性价比，本质是通过 C2M 模式压缩中间利润，规避高加价率商品。其核心品类均通过规模化定制降低成本，同时依托线上渠道减少流通费用，最终实现优质低价的用户价值。 另一个我们认为比较正面的案例是完成上游垂直供应链整合的茶饮和咖啡行业。 截至 2025 年，国内新式茶饮门店数接近40万，市场规模超过 3500 亿元，成为全球最大的单一市场。中国茶饮之所以在新式，在于供应链深耕，将触角向上甚至伸向了茶园和果园。 比如茶饮中的头部品牌，蜜雪和古茗具备明确的供应链壁垒，各式原材料及时配送到门店，能够保证产品推新成功率高、品质统一，而且价格还亲民，不少单品的单价已经低于瓶装饮料。 甚至完全可以确信的说，当前我国的茶咖企业，已跻身全球效率最高的连锁企业行列了，如果东南亚、美国市场能够复制成功，则茶咖就是类似沃尔玛的“建立效率模型并成功复制”的典型案例。 图：按主要细分市场划分的中国现制饮品市场GMV 资料来源：灼识咨询，国盛证券 另一例零食量贩发展就更为早期，其成功的点在于，对渠道和自身的盈利模式进行了彻底的革命，把渠道加价压到最低，解决了质价比的问题，同时自身的营销费用极低，尽量让利给消费者。 在最不被待见的休闲零食环节，由于零售环节最先从运营货架走向运营商品，量贩零售商成为消费者代理人，明显提升渠道通路效率；而且零食量贩不仅仅是在顺应新消费趋势下颠覆了传统零售渠道，甚至触角也在向上延伸至改变品牌，着实将产业链重整了一遍。 图：零食折扣店与商超渠道加价率分析资料来源：中金公司 06离消费者更近，品牌直接下场做零售 在哀鸿遍野的全球服装产业中，近期优衣库再次超预期的财报把公司股价推向历史新高。 在此前的文章中，我们就分析到，优衣库是披服装外衣的优秀零售公司：即使单店面积巨大，但优衣库的坪效仍超过4万元，超出其他品牌一倍以上。 优衣库的成功关键在于深度绑定优质供应链，带给消费者质价平衡的体验： <ul> 精简 SKU，单款起订量达 10 万件，易于规模量产并指定专线生产，供应商数量少而精，前五大供应商占比超 60%，大幅压降生产成本； </ul> <ul> 深入供应链上游，与东丽签署战略协议合作研发 Heattech、Ultra Light Down 等功能性面料，与中国申洲国际通过近 30 年 "匠计划" 相互成就，保障产品质量； </ul> <ul> 严控加价率，国内加价率不足 3，价格带覆盖 39-1299 元，品牌均价不到 160 元，仅为 ZARA 的一半，与海澜之家相仿。 </ul> 对比国内服装品牌，海澜之家、森马、太平鸟等加价率普遍在 3.8-5 倍之间，差距显著。近年来，国产运动服装品牌纷纷推进门店调改与 DTC 渠道改革，正是在弥补供应链与渠道效率的历史欠账。 资料来源： Wind 家电国产品牌是另一个值得重点观察的行业。 在国内不仅仅只有质价比（加价率全球最低），还同时在品牌与渠道上都形成了极强的竞争力——“产品-品牌-渠道”三维度没有短板。而进入2026年，最核心的任务是要将国内的效率模型在海外复制。 但在出海上的这三个评价指标上，内资家电品牌还是略显稚嫩的。如果说早期出海是顺水行舟，那么 2026 年，家电在海外对品牌和渠道的建设，在我们看来不亚于第二次创业，当年在国内痛苦走过的路，想必要在海外还要再走一遍。 当前中国家电行业仍处于品牌出海的起步阶段，新的机会体现在海外电商渗透率持续攀升，这可能成为家电企业渠道建设的核心机遇，这一趋势与国内早期电商发展轨迹高度契合。 还可以借跨境东电商的东风，构建本土化电商运营体系。依托国内成熟的跨境电商生态，是家电企业海外电商布局的捷径。亚马逊、Shopee 等全球主流平台，以及Temu 等新兴跨境电商，为家电企业提供了现成的流量入口与物流基础设施。 这些在小家电领域是有迹可循的，石头科技、科沃斯、安克创新等公司也通过与亚马逊等线上方式，快速实现了品牌出海，然后再进行线下渠道的建设。 资料来源：锦缎研究院总结 07出海掘金，跨境电商是效率模型的外延 尽管 2025 年面临关税挑战，中国跨境电商规模仍创历史新高。由于海外市场竞争烈度显著低于国内，中国电商的效率优势在跨境领域持续显现。 相较于传统外贸，跨境电商流通环节更少、效率更高，尤其B2C 模式可实现产品直达境外消费者，节约贸易成本，让中国高性价比产品高效销往全球。 以东南亚市场为例，成功的核心是中国效率模型的适配性输出： <ul> TikTok 利用内容流量优势，通过 "直播带货 + 短视频种草" 快速触达消费者，形成 "内容→流量→交易→物流" 的闭环； </ul> <ul> 极兔物流凭借规模效应和精细化运营，实现低成本全区域配送（含偏远地区），单量稳居东南亚第一，二者结合形成的竞争力显著优于本土平台 Shopee。 </ul> 08结语 服务消费的趋势性崛起，为中国零售企业破局“内卷毁灭性竞争”，提供了难得的历史机遇；尤其是近期对外卖内卷式竞争导致价值毁灭的群体性反思，更是体现了从业者需切换认知的紧迫性。 未来的零售长牛股，必然是那些能够构建有效效率模型，并将效率优势转化为消费者价值的企业——它们既要像沃尔玛那样，将高效刻入基因，也要像山姆、胖东来那样重视消费者体验和服务价值，更要像TikTok 、极兔那样，具备模型复制和全球化扩张的能力。 正如沃尔玛的成功不是偶然，在服务消费转型潮中，中国零售的长牛股，也必将诞生于对效率的极致追求和对消费者的深刻洞察之中。

编辑：胡里奥·乌马那